2019年3月28日，美国达特茅斯学院塔克商学院战略学教授理查德·达维尼教授来到海尔调研。达维尼曾在新书《泛工业革命》中指出，3D打印技术的广泛应用将开启大规模定制时代。

        在与达维尼的交流中，海尔集团董事局主席张瑞敏指出，“3D打印要做起来，必须配套‘3D打印组织’。”在他看来，泛工业革命以3D打印为主，但3D打印的目标是为了满足用户的个性化需求和体验，如果没有组织把技术和用户连起来，技术就会无的放矢。

        最终，达维尼改变了看法，“我被您(张瑞敏)说服了。”他认可了，只有从技术和组织两方面入手，3D打印才能真正发挥作用。

        眼下，世界正经历着一场从传统工业到互联网工业再到物联网工业时代的变革。时代在演变，海尔也在不断革新。

        一个企业涵盖技术、市场、产品、组织、文化等多重要素，有的以技术研发见长、有的发力于市场营销。张瑞敏认为，企业的核心竞争力是企业创造用户价值能力。为构建这种能力，海尔选择了以组织管理创新实现自我革新的改革路径：去除沿用数十年的科层制、拆散庞大的企业架构，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。

        现在砸组织，比当年砸冰箱更难

        传统工业时代，消费需求趋同，企业追求的是质量、是规模，“做大做强”成为那时企业家的口头语。在这一时期，海尔从当初那个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂不断蜕变，仅仅冰箱和冷柜年生产能力就超过1000万台，整个集团年销售收入突破两千亿元、实现全球布局的世界白色家电第一品牌。

        用张瑞敏的话说，从1984年12月创业开始，海尔从0到1、从无到有，企业凭借的是质量溢价;从2005年到2015年，海尔从1到N，企业做大做强，依靠的是品牌溢价。

        此后，全球经济从传统工业时代开始向互联网时代、物联网时代过渡、演进。进入互联网时代后，消费者有了选择话语权，借助网络，足不出户就能全球比价。在以用户为核心的商业氛围中，消费市场呈现出需求多元化、细分化和个性化的趋势。

        这时，传统企业几十年积累的诸多优势转眼间就变成了劣势——忽视用户需求、大规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多;传统产能越大、渠道越长、人员越多，企业的包袱越重。每当走进家电卖场，最常见的一幕却是到处悬挂着斗大的红字写成的降价广告。家电厂商常年血拼价格、割肉让利，很大程度上是因为闭门设计、批量生产同质化产品、且无法满足用户的需求。

        张瑞敏陷入了沉思，时代变迁倒逼着他经历了一次痛苦的自我颠覆式革新。

        “为什么一定要自我颠覆?因为时代变了，有什么样的时代，就有什么样的模式;时代改变，商业模式必须要改变。”张瑞敏常常挂在嘴边的一句话是，“以时代为师、为是，以自己为非”。

        从2015年开始，张瑞敏把海尔作为管理实验室，推行了一场让人一时难以理解的变革——从大规模制造向大规模定制转型，以达到真正的“人单合一”、企业与用户的融合。

        多年来，张瑞敏按照西方管理体系搭建起的“正三角”形科层制组织架构，海尔仿照GE建立的200多项固定管理流程，企业培育强有力的执行团队……这些恰恰是过去十年间支撑海尔帝国的基石与支柱，恰恰是为海尔赢得无数信徒前来顶礼膜拜的光环所在，恰恰是在张瑞敏内心引以为傲的。但正如张瑞敏所言，原来成功的做法现在都要摒弃掉，“现在砸组织，比当年砸冰箱更难”。

        “物联网时代，企业家不应该再有帝国思维。”这是张瑞敏劝诫中国企业家的一句话，而他早已把一手建立的全球最大的白色家电帝国——海尔集团拆的“面目全非”：如今，当你再走进海尔，已很难找到昔日的模样——沿用数十年的科层制、林立的事业部被拆散，庞大的企业架构已消失的无影无踪，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构。

        传统企业是按照生产线性流程设置的，如采购部、生产部、市场部;如今，变革后的海尔内部只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销;“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪;“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。

        员工转变为创业者，身份变了，不得不面临着转型的痛苦。数十年来，员工被雇佣，由企业付薪，被培训为强有力的执行者，可如今员工猛然发现，企业最需要他们具备的能力不是执行，而是创业、创造用户。

        一个世界级的物联网模式

        经过近4年的变革，目前，海尔平台已涌现出200多个创业小微，其中有超过100个小微年营收过亿元，19个小微估值过亿，并开发出“雷神”游戏本、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新理念的技术与商品……

        传统企业先生产产品，再寻找顾客推销，孙传滨操盘的海尔“小微”恰恰相反——先有用户再有产品。一位海尔用户反映，洗衣机内桶满是残垢，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。

        这一建议被采纳后，通过546万人次网络交互和网络设计大赛，海尔从800多个解决方案中遴选出10个解决方案。在海尔洗衣机平台公开竞争中，孙传滨成功竞标、成为免清洗洗衣机“小微主”，全权负责这款新产品的研发、生产和销售。

        此前，作为传统企业的员工，孙传滨被海尔雇佣，由企业付薪，日常的主要工作是执行领导的决策与命令;可当他成为“小微主”后，孙传滨与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微。孙传滨团队的薪金转而由“用户付薪”。海尔小微研发的免清洗洗衣机上市后，半年销售就高达20万台、销售额7亿元。

        “未来海尔不再是出产品的，而是出创客的。如果是出产品的，就会被自己束缚，但如果是出创客的，就会有很多新的产品、新的创意。”张瑞敏认为，“企业的核心竞争力，是企业创造用户价值能力。需要什么技术引进来就行了。”

        在张瑞敏看来，互联网时代之后将是物联网时代，物联网最核心的实质是实现社群经济。“物联网时代和互联网时代有非常大的不同，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西。但将来不需要你挑选，我可以根据情景感知你需要什么。”

        2018年9月20日，张瑞敏再次登上讲台，站在聚光灯下，讲述最新研究成果——“首创‘三生’体系，率先引爆物联网范式”。张瑞敏认为，在物联网时代，企业以用户、以用户体验为中心，企业要成为一个使用户的体验迭代、体验升级的生态组织，这个生态系统是产消合一，生产者和消费者合一。物联网不只是硬件层面的互联互通，企业要通过硬件与用户持续互动。

        因此，在物联网时代，海尔冰箱可以作为食联网的销售终端和交互终端：冰箱是智能的，有很多传感器、摄像头，还会有屏幕，可以进行人机对话，在COSMOPlat农业物联网生态平台基础上，通过区块链将农产品(5.710, 0.10, 1.78%)溯源生态系统链接起来，构成农产品从种植管理、加工、物流配送、销售、数据分析等环节的完整信息链。在海尔的构想中，食联网和传统溯源相比，最大的优势是食品行业链条的真正闭环，海尔智慧冰箱作为终端，能够完全掌控食品在家庭中的生命周期。

        海尔一个小微在冰箱上安装了屏幕，连接了400家有机食品供应商：海尔不是卖给你一台冰箱，而是卖给你一个安全食品的解决方案。如果用户患糖尿病，冰箱就会送上低糖食品。再如，用户买烤箱，烤箱就会链接所需面粉、食材供应商，而烤箱本身有可能是免费的……

        海尔的衣联网，洗衣机、洗涤剂、服装行业都联合到一起，有两千多家资源方。这样的模式把洗衣机单方面要解决的用户需求和服装等其他行业需求都融合到一起，产生用户新的需求，包括德国、美国等地的很多国际知名厂商都加入进来。

        在2019年的新年寄语中，张瑞敏说：“过去，海尔为祖国奉献了一个产品的世界名牌;现在，海尔将为祖国奉献一个世界级的物联网模式。”

        当然，变革必有代价，过去两年间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工，占总人数的近一半!这其中，有些是达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种，更包括大量中高层管理人员——在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。

        身处矛盾的漩涡中心，张瑞敏把自己的境地比作变法中的王安石。那句“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了这位变革中的CEO留给自己的安慰。

《电鳗快报》